賣家究竟可以在哪些運(yùn)營(yíng)維度上去量化一名亞馬遜運(yùn)營(yíng)？-ESG跨境

作為一名亞馬遜賣家，無論是大賣企業(yè)、中小賣企業(yè)還是初創(chuàng)型企業(yè)，在制定銷售計(jì)劃與目標(biāo)后，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)人員不能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成既定的銷售目標(biāo)。

作為制定目標(biāo)的管理者覺得，明明都制定好計(jì)劃與目標(biāo)了，最后完成的效果卻總是與初定的相差懸殊。且管理者還會(huì)經(jīng)常接收到運(yùn)營(yíng)關(guān)于公司產(chǎn)品不好、測(cè)評(píng)資源不足、實(shí)力比不過別人等負(fù)面反饋。

管理者也常常會(huì)想，目標(biāo)的執(zhí)行失敗究竟是自身公司資源不足，銷售目標(biāo)定得不切實(shí)際還是運(yùn)營(yíng)人員的能力不足?

對(duì)于前者，管理者可以先把所定的目標(biāo)分解為季度、月度、天、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)五個(gè)維度，進(jìn)行相應(yīng)的細(xì)分量化，再回過頭看看這些細(xì)分的目標(biāo)是否科學(xué)合理，由此也可見最初定的銷售目標(biāo)是否符合實(shí)際。

而后者，也就是我們今天想討論的。

“如何通過數(shù)據(jù)指標(biāo)或者哪些維度去量化一名亞馬遜考核，好讓管理者更加清晰知道運(yùn)營(yíng)的運(yùn)營(yíng)成果，更加直白地判斷運(yùn)營(yíng)人員的能力?”

而這個(gè)問題，一直以來，也是我們的賣家同學(xué)經(jīng)常咨詢的，因?yàn)檫@也關(guān)系到亞馬遜運(yùn)營(yíng)每日的工作事務(wù)。

今天，小編就來跟大家聊聊，賣家究竟可以在哪些運(yùn)營(yíng)維度上去量化一名亞馬遜運(yùn)營(yíng)。

量化考核指標(biāo)

一般來說，我們會(huì)從訂單數(shù)量、排名listing表現(xiàn)及優(yōu)化情況、庫存管理、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及執(zhí)行力及團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面進(jìn)行考核。

1、訂單數(shù)量，從自身產(chǎn)品以及所擁有的資源出發(fā)，設(shè)定可行性的訂單數(shù)量目標(biāo)，比如新品7天需要多少單，新品14天需要打多少遞增來拉動(dòng)Listing表現(xiàn)等。當(dāng)然這個(gè)目標(biāo)不是固定的，根據(jù)品類的不同，數(shù)據(jù)量化的指標(biāo)也有所不同。

2、排名listing表現(xiàn)及優(yōu)化情況，如listing每日點(diǎn)擊數(shù)量需大于多少次、每日關(guān)鍵詞收錄/排名需增長(zhǎng)多少個(gè)、買家真實(shí)好評(píng)需要達(dá)到多少個(gè)、QA提問不少于幾條等維度。

3、庫存管理方面，主要圍繞著產(chǎn)品有沒有缺貨，斷貨或者滯銷等情況，針對(duì)具體情況分析具體原因，是選品出問題還是流量差的緣故又或者是轉(zhuǎn)化率的問題，提出針對(duì)性的策略并解決。

5、執(zhí)行力及團(tuán)隊(duì)協(xié)作，主要分為兩方面，一方面是本職位對(duì)本質(zhì)工作及上級(jí)臨時(shí)安排的相關(guān)事務(wù)能按時(shí)、保質(zhì)保量完成;另一方面是積極配合團(tuán)隊(duì)及其它部門工作。

根據(jù)這些方面，可采用比值權(quán)重的方式進(jìn)行設(shè)定，同時(shí)根據(jù)達(dá)成的程度，設(shè)置底線目標(biāo)和超越目標(biāo)。另外，將加分或扣分作為額外的加減分項(xiàng)，在計(jì)算完后整體相加，最終算出考核得分。

如訂單數(shù)量，實(shí)際單月平均每日成交訂單數(shù)量，假設(shè)設(shè)定目標(biāo)值為30個(gè)，權(quán)重為30%，當(dāng)運(yùn)營(yíng)人員實(shí)際值為40個(gè)，那么所考核的得分則為36分，如下圖所示。

圖片來源：跨境電商優(yōu)匠學(xué)堂《亞馬遜企業(yè)組織建設(shè)落地方案班》績(jī)效考核表格

當(dāng)然，這些方面也需根據(jù)公司的績(jī)效導(dǎo)向以及單項(xiàng)指標(biāo)的性質(zhì)進(jìn)行設(shè)定，并不是單一的，而不同的賣家對(duì)這些要素賦予的權(quán)重都是不同的。

舉一個(gè)例子，拿選品來說，一般情況下，賣家選品會(huì)先從這幾個(gè)因素出發(fā)：市場(chǎng)容量、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度、流量趨勢(shì)、物流方便度、審核難度、自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、競(jìng)品情況、產(chǎn)品的差異空間等。

但是，在做決策時(shí)，每位賣家會(huì)先在心里對(duì)產(chǎn)品的每一個(gè)要素賦予一個(gè)權(quán)重，然后用這個(gè)權(quán)重去對(duì)比自身的產(chǎn)品。如果產(chǎn)品的各項(xiàng)條件的加權(quán)符合我們的心理閾值，那么賣家就會(huì)認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品可以做。

如入門的新手賣家考慮的維度權(quán)重排序更多的是物流的方便程度、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、產(chǎn)品的審核難度程度、流量趨勢(shì)?？紤]以流程方便簡(jiǎn)單、不要給運(yùn)營(yíng)過程制造太多的困難為主。

一些想做品牌，想擴(kuò)大自身優(yōu)勢(shì)及團(tuán)隊(duì)的中期賣家，維度權(quán)重排序可能是市場(chǎng)容量、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度、產(chǎn)品的差異化、產(chǎn)品的生命周期再到物流的方便程度。

而對(duì)于大賣來說，維度權(quán)重排序更多的比例可能會(huì)給到供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)或者可研發(fā)可創(chuàng)新的因素上。

因此，不同的公司，可根據(jù)自身的情況對(duì)指標(biāo)定義進(jìn)行調(diào)整。

另外，針對(duì)銷售組長(zhǎng)/主管，也可根據(jù)銷售額增長(zhǎng)率、周庫存周轉(zhuǎn)率、廣告投放投入產(chǎn)出指標(biāo)來考核，并且提供相應(yīng)的評(píng)分細(xì)則，對(duì)應(yīng)的權(quán)重來得出目標(biāo)人員的考核得分。

還有產(chǎn)品開發(fā)人員，可根據(jù)交易訂單數(shù)量、每月開發(fā)數(shù)量、點(diǎn)擊及好評(píng)數(shù)來作考核目標(biāo)，并設(shè)置員工可完成的底線目標(biāo)和超越目標(biāo)，根據(jù)詳細(xì)的評(píng)分細(xì)則來得出考核得分。

(來源：董海溫)

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