績效考核只看數(shù)字，80%沒用！如何做好亞馬遜績效考核？看看大賣是怎么說的-ESG跨境

圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

先問大家一個(gè)問題：大家眼中的績效考核是怎么樣的？

績效管理無非就是走個(gè)形勢走個(gè)過場、上級(jí)秋后算賬的變種、為了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，管理者進(jìn)行評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)等等。

相信這些回答也是很多員工對(duì)于績效考核的普遍印象。

而對(duì)于企業(yè)和管理者來說，績效考核也讓他們頭疼，同時(shí)讓他們又愛又恨。

頭疼的是，績效提成制度不合理、業(yè)績?nèi)狈ΡO(jiān)督管理，難以對(duì)員工起到激勵(lì)作用，對(duì)業(yè)績提升毫無幫助。

又愛又恨的是，上層可以通過績效考核，督促自己和員工完成目標(biāo)，還有獎(jiǎng)金獎(jiǎng)賞；恨的是，考核過程中往往會(huì)出現(xiàn)很多不愉快，如花了大量的時(shí)間精力，卻吃力不討好。中層覺得每月每季的填表過于形式，費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，基層又會(huì)稱之為上級(jí)用來對(duì)付我們的工具，覺得只是為了找茬記黑賬罷了。

究竟有什么矛盾導(dǎo)致績效變成費(fèi)力不討好的模樣，原因又是什么呢？

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績效考核只看數(shù)字完成度，80%沒用！

首先，我們先來了解一下績效考核的定義和目的?？冃Э己斯芾碇傅氖歉骷?jí)管理者和員工為了達(dá)到某項(xiàng)指標(biāo)，共同參與的績效目標(biāo)選擇管理、績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果考核應(yīng)用、績效考核目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)管理過程。

目的就是為了持續(xù)提升個(gè)人、部門和企業(yè)的績效，促成企業(yè)、管理者和員工的三贏。

可以簡單一點(diǎn)理解就是：考核不能單單只在乎結(jié)果，只考慮員工的數(shù)字完成度，關(guān)鍵還在于考核者與被考核者之間的對(duì)話、溝通、協(xié)作，而不在于設(shè)計(jì)多么詳細(xì)的表格強(qiáng)迫員工執(zhí)行。

這也是績效考核費(fèi)力不討好的最大原因：只重結(jié)果，不重過程。同時(shí)這也是很多管理者會(huì)犯的錯(cuò)誤之一。

在以往跟亞馬遜企業(yè)管理者交流到績效考核這方面時(shí)，很多企業(yè)大部分時(shí)間可以說都是在講數(shù)據(jù)，把需要完成的數(shù)據(jù)念給員工聽，并稍作評(píng)價(jià)說，這個(gè)目標(biāo)其實(shí)不難，相信大家都能做到。

殊不知在員工心里，這只是個(gè)畫餅行為。實(shí)際上，這些數(shù)據(jù)員工也不是不清楚，也不是不愿意做到，相比知道這個(gè)數(shù)字是多少，他們更想知道怎么做到數(shù)字或者提升到這個(gè)數(shù)字的辦法。

舉一個(gè)例子：

比如一個(gè)季度100萬的業(yè)績，只做到70萬或者50萬甚至更低，少了這幾十萬的原因是什么？基層員工有時(shí)可能無法對(duì)此問題作出回答，作為管理者就要幫忙分析根源，從而找到改進(jìn)的辦法，這也就是前面定義所提到的持續(xù)循環(huán)管理過程。

我們在收集亞馬遜企業(yè)關(guān)于遇到團(tuán)隊(duì)管理和領(lǐng)導(dǎo)力等相關(guān)問題時(shí)，團(tuán)隊(duì)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)定和員工的積極性問題每次都是企業(yè)反映最多的。

原因也就是如此，當(dāng)老板只會(huì)陳述數(shù)據(jù)時(shí)，無法給員工做出更深層次的原因分析時(shí)，對(duì)于員工來說，此時(shí)的心情是焦慮加迷茫的，但是又無從下手去提升，因?yàn)楣緹o人給他分析來龍去脈，無法帶來成長和進(jìn)步。

而當(dāng)一個(gè)人久而久之沒有獲得學(xué)習(xí)感和成就感時(shí)，積極性就會(huì)大受打擊，慢慢開始變得懈怠，最終的結(jié)果就是離職。

因此，企業(yè)在執(zhí)行績效考核的同時(shí)，千萬不能忽視了績效考核的兩個(gè)過程作用：促進(jìn)企業(yè)和員工的成長和推動(dòng)價(jià)值觀落地。

那么，制定績效考核前，企業(yè)可以先考慮哪些維度，從而制定出一套合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)呢？

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績效考核制定考慮的維度

績效考核制定關(guān)鍵的是要注意上層和下層能否同頻共進(jìn)，通過個(gè)人目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。

因此，小這里有一些建議，在設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)前可以從兩大維度出發(fā)：需求層面和可行性層面。

一、需求層面

1、根據(jù)公司當(dāng)前的經(jīng)營業(yè)績，實(shí)事求是

2、對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估、獎(jiǎng)懲、選拔、淘汰的依據(jù)

3、員工的士氣、工作積極性、工作效率

4、員工在實(shí)際操作能力方面

5、法律舉證糾紛上

二、可行性層面

1、公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略

2、公司的基本業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)

3、典型崗位的設(shè)計(jì)

4、公司的管理層

同時(shí)，為了避免流于形式而不產(chǎn)生成效的績效考核，管理者要注意這幾方面：

注意點(diǎn)：

1、要求員工遵守的同時(shí)，自身也要重視和遵守績效管理規(guī)定。

2、績效目標(biāo)設(shè)定要合情合理，簡單易操作

3、標(biāo)準(zhǔn)盡量要客觀、避免人為的主觀隨意和評(píng)估想象

4、結(jié)果和獎(jiǎng)懲掛鉤

管理者要明白，好的績效目標(biāo)是為了企業(yè)快好省地發(fā)展而設(shè)置的，絕不是為了死摳員工而形成的。

從這些因素去設(shè)計(jì)一套合理、適合自己公司的績效管理方案，對(duì)于公司的獲益是可觀：

對(duì)于員工而言：

了解自身工作上的優(yōu)劣勢 明確自己工作的義務(wù)和權(quán)利 讓自己有機(jī)會(huì)獲得新技能，不斷提升自己的能力、提高工作效益 了解管理者對(duì)自己的看法和意見

對(duì)于管理者而言：

不必介入所有正在進(jìn)行的各項(xiàng)實(shí)務(wù)中 通過賦予員工必要的知識(shí)來幫助他，節(jié)省管理者的時(shí)間 減少員工因職責(zé)不清而產(chǎn)生的誤解 幫助員工找到過錯(cuò)和低效率的原因從而減少員工工作上的失誤

許多老板希望把公司規(guī)模做大，但總困擾于日常的瑣事之中，事事親力親為，難以脫身。

其實(shí)最大的原因就是公司沒有形成一套完整的績效考核體系，不能很好的用制度去要求員工，采用了吃力不討好的人管人方式，而人管人不僅會(huì)耗費(fèi)大量時(shí)間成本和人力成本。隨著公司越大，老板的管理也會(huì)也越來越累。

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績效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)

那么一套完整的績效考核體系，指標(biāo)應(yīng)該如何設(shè)置最合理呢？

圖片來源：公眾號(hào)跨境電商優(yōu)匠學(xué)堂《亞馬遜企業(yè)組織建設(shè)落地方案班》

從一套成功的目標(biāo)績效考核體系圖上可以看到，企業(yè)年度目標(biāo)會(huì)先分解為管理層目標(biāo)，再來制定考核方案（可量化的考核制度和不可量化的考核制度）。

所以，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)流程是：部門KPI分解到崗位KPI——篩選KPI——選擇各項(xiàng)事務(wù)的權(quán)重——確定衡量標(biāo)準(zhǔn)——最終修改確認(rèn)。

而這些指標(biāo)來源主要來源于五個(gè)方面：

五個(gè)方面

1、公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解：業(yè)績矩陣有助于個(gè)人理解自己KPI對(duì)公司業(yè)績的貢獻(xiàn)。

2、崗位職責(zé)的常規(guī)指標(biāo)：崗位說明書。

3、工作需要改進(jìn)的方面：最需要改進(jìn)的方面，助于暢通流程。

4、跨部門的流程要求：與其他部門協(xié)同的重要工作

5、防范性扣分指標(biāo)：失誤、事故等指標(biāo)。

為避免指標(biāo)失衡的問題，可根據(jù)不同的工作崗位的工作內(nèi)容（各崗位的每日工作明細(xì)表，讓工作更加流程化），設(shè)置一套合理并且可執(zhí)行的考核目標(biāo)表。

圖片來源：公眾號(hào)跨境電商優(yōu)匠學(xué)堂《亞馬遜企業(yè)組織建設(shè)落地方案班》

而不同的公司，可根據(jù)自身的情況對(duì)指標(biāo)定義進(jìn)行調(diào)整。

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