亞馬遜重壓下，智能化供應(yīng)鏈居然讓它一炮而紅-ESG跨境

在日漸成熟的跨境電商市場(chǎng)中，大平臺(tái)相互角力，憑借資本優(yōu)勢(shì)以絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)的姿態(tài)，進(jìn)入任何有可能產(chǎn)生利潤(rùn)的市場(chǎng)。這種強(qiáng)壓之下，資本較小的平臺(tái)若想要正面迎戰(zhàn)大都力不從心，尤其是在印度這個(gè)較為開(kāi)放的藍(lán)海市場(chǎng)中更是如此。但是，也有些平臺(tái)能夠在如此險(xiǎn)峻的情況下，依靠創(chuàng)新能力帶領(lǐng)新生代賣家打出一片天地。

大平臺(tái)夾縫中求生存，創(chuàng)新才是出路

核心利益前，跨境電商平臺(tái)對(duì)藍(lán)海市場(chǎng)的群雄逐鹿依舊不減。2007年，兩名離職的亞馬遜員工在印度創(chuàng)立Flipkart，成為現(xiàn)如今印度最大的電子商務(wù)零售商。而在今年5月份，沃爾瑪與印度本土電商巨頭Flipkart達(dá)成收購(gòu)協(xié)議，一個(gè)月后，亞馬遜向印度市場(chǎng)投資20億美元，逐步在兌現(xiàn)之前亞馬遜陸續(xù)向印度市場(chǎng)投資50億美元的承諾。

面對(duì)此番不斷升級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模，印度第三大電商平臺(tái)Club Factory，杭州嘉云科技聯(lián)合創(chuàng)始人李嘉倫告訴雨果網(wǎng)：“這次亞馬遜的跟進(jìn)既是戰(zhàn)略投資的一部分，也是對(duì)沃爾瑪?shù)幕貞?yīng)，無(wú)疑讓這次資本斗爭(zhēng)上升到了另一個(gè)難以企及的地步。同時(shí)，eBay、阿里巴巴甚至來(lái)自中東的PygicartT也對(duì)印度市場(chǎng)虎視眈眈。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)初期，新生平臺(tái)如果想要與亞馬遜之類的平臺(tái)拼硬實(shí)力，完全是沒(méi)有機(jī)會(huì)的。比如一個(gè)產(chǎn)品銷售價(jià)是1美金，但是新生平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的各項(xiàng)成本加起來(lái)卻要2美金，對(duì)于資金體量本就有限的賣家來(lái)說(shuō)，吸引他們?nèi)腭v根本不現(xiàn)實(shí)?；谠摤F(xiàn)狀，唯有創(chuàng)新商業(yè)模式，做大平臺(tái)都尚未嘗試的事才有出路。Club Factory便是憑借其在供應(yīng)鏈上的獨(dú)樹(shù)一幟，在印度奇跡般地打下了自己的一片天地。”

利用大數(shù)據(jù)和人工智能整合供應(yīng)鏈

“傳統(tǒng)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l非常長(zhǎng)的運(yùn)作鏈條，從工廠開(kāi)始，就會(huì)有各種經(jīng)銷商，倉(cāng)庫(kù)賣家，且這些環(huán)節(jié)之間并不是互通的。他們各懷心思，為了自身利益的最大化，選擇性地向上游或者下游企業(yè)透露消息，造成信息的不對(duì)稱甚至產(chǎn)生虛假信息，影響整體效率。”

李嘉倫一再地強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)，“應(yīng)當(dāng)把供應(yīng)鏈當(dāng)成一個(gè)整體?！比绻幸粋€(gè)統(tǒng)一的供應(yīng)鏈調(diào)控端，如同大腦能夠系統(tǒng)地操控所有的環(huán)節(jié)一樣，就能將其效率最大化，供應(yīng)鏈之間的協(xié)同也會(huì)變得更加流暢。

在他看來(lái)：“利用大數(shù)據(jù)和人工智能能夠解決供應(yīng)鏈冗長(zhǎng)和信息不對(duì)稱的局面，減少不必要的中間環(huán)節(jié)。建立在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，將整個(gè)供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)整合起來(lái)。從供應(yīng)商開(kāi)始到最后的消費(fèi)者，系統(tǒng)性管理，保證任何一個(gè)中間環(huán)節(jié)當(dāng)中，所涉及到的信息都是準(zhǔn)確的。讓整個(gè)過(guò)程在一個(gè)既定目標(biāo)下運(yùn)轉(zhuǎn)，從而提高生產(chǎn)效率，降低供應(yīng)鏈成本價(jià)格，這是新平臺(tái)在大平臺(tái)夾縫中異軍突起的關(guān)鍵點(diǎn)?！?/p>

對(duì)于賣家要如何選擇平臺(tái)，李嘉倫說(shuō)道，賣家在選擇平臺(tái)時(shí)，并不一定需要一味地向著大平臺(tái)靠攏，大平臺(tái)有其扎實(shí)的實(shí)力，但是在相對(duì)應(yīng)的細(xì)分領(lǐng)域里，能夠提供的資源卻十分有限。而一些創(chuàng)新型的新生平臺(tái)就會(huì)敏銳地抓住時(shí)代發(fā)展潮流，以此來(lái)與大平臺(tái)爭(zhēng)奪自己的一席之地。賣家可根據(jù)自身產(chǎn)品特性和運(yùn)營(yíng)痛點(diǎn)，在這類平臺(tái)中取長(zhǎng)補(bǔ)短，其其能夠得到的資源絲毫不亞于大平臺(tái)。

在平臺(tái)品牌化和本地化中共尋商機(jī)

然而，單單憑借技術(shù)上的創(chuàng)新就想要參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)還差了點(diǎn)火候。李嘉倫坦言，“多、快、好、省”是創(chuàng)新平臺(tái)發(fā)展的方向，也是平臺(tái)和賣家們共同追求的方向。若想要在全方位達(dá)成目標(biāo)，需要強(qiáng)大的資本支持，這樣的條件太苛刻，新生平臺(tái)需要在某一方面做到極致才能脫穎而出。以此為戰(zhàn)略，強(qiáng)化創(chuàng)新的商業(yè)模式，弱化每個(gè)商品具體的品牌，才能夠真正更加突出平臺(tái)的品牌優(yōu)勢(shì)。

他舉例道：“沃爾瑪超市里有數(shù)以萬(wàn)計(jì)的商品種類，也有許許多多的小品牌，消費(fèi)者無(wú)法記住這些品牌，但是卻能記住沃爾瑪這個(gè)平臺(tái)為其提供的質(zhì)量保證。以非標(biāo)品為主的平臺(tái)，雖說(shuō)種類豐富但類目較為零散，無(wú)法從產(chǎn)品特色上構(gòu)成一個(gè)品牌化的概念，賣家也容易受此所困。假設(shè)賣家產(chǎn)品名聲不夠響的同時(shí)又無(wú)法獲得相應(yīng)的渠道支持，很容易陷入宣傳瓶頸，如果賣家能夠利用新興平臺(tái)在細(xì)分領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，克服痛點(diǎn)成功的幾率也會(huì)增強(qiáng)很多?！?/p>

此外，賣家積極配合平臺(tái)的本地化政策，也是塑造品牌的極為關(guān)鍵的一點(diǎn)，李嘉倫說(shuō)：“印度消費(fèi)者十分重視產(chǎn)品的性價(jià)比，供應(yīng)鏈端的高效能夠大大降低平臺(tái)和賣家放入運(yùn)營(yíng)成本，幫助賣家塑造出品牌意識(shí)，提升消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)，繼而方便日后實(shí)施更進(jìn)一步的品牌輸出，這對(duì)平臺(tái)和賣家來(lái)說(shuō)是雙贏的局面?！?/p>

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