“非洲貨拉拉”Lorisystems是如何降物流費的？-ESG跨境

2019年11月8號，投資過騰訊京東的高瓴資本，和投資了貨拉拉的清流資本，共同領(lǐng)投了一家非洲物流貨運(yùn)平臺，叫LoriSystems。

Lorisystems這家公司，簡單地說就是一個“非洲版貨拉拉”。通過一個數(shù)字化的貨運(yùn)平臺，匹配貨主和司機(jī)，一方面是提供貨物的實時追蹤，另一方面是根據(jù)貨物的實時信息及時分派卡車，減少空車和等待的時間，提高卡車周轉(zhuǎn)率。

創(chuàng)始人JoshSandler出身在南非，上世紀(jì)90年代跟隨父母移民到美國，佐治亞大學(xué)畢業(yè)后在華爾街干過一段時間PE，后來又跑到哈佛讀MBA，MBA期間在南非難民營做志愿者時意識到非洲物流的問題。

一個肯尼亞產(chǎn)的芒果。從農(nóng)場摘下來時，它只要5先令，但是把它從郊區(qū)送到首都內(nèi)羅畢的超市貨架上后，價格就一下從5先令飆升到70先令，翻了14倍，而其中25%-40%的價錢，都花在了物流成本上。

根據(jù)國際金融公司IFC和谷歌聯(lián)合發(fā)布的報告，在非洲，物流成本占產(chǎn)品價格的比例最高竟然達(dá)到75%，美國平均為6%，歐洲是8%。

物流費用高企，除了落后的交通基建，無處不在的苛捐雜稅，還有一個原因，就是供需兩端的錯配。比如從肯尼亞的蒙巴薩到內(nèi)羅畢，不到500公里的距離，汽車要開13個小時，每周只有1班車。

往往是能運(yùn)貨的不知道誰需要運(yùn)貨，需要運(yùn)貨的找不到閑置的運(yùn)力。正是切入了這個點，Josh在2016年下海，在肯尼亞創(chuàng)辦了Lorisystem。

1年之后的2017年，這家初創(chuàng)公司就拿下非洲StartupBattlefield獎，迅速在非洲打出名號。

而從創(chuàng)立到現(xiàn)在，LoriSystems先后完成了5筆融資，總共融資金額超6000萬美金，其中就包括之前提到的高瓴和清流。目前，Lorisystems從肯尼亞出發(fā)，不僅覆蓋了東非烏干達(dá)、盧旺達(dá)、埃塞俄比亞、南蘇丹、剛果金，還開始進(jìn)軍西非的尼日利亞和加納。

那么問題來了，在一個物流基建條件如此落后的大陸，lori做對了什么?以及，它的未來前景又將怎么樣?

我認(rèn)為Lori system做對的第一件事，就是從肯尼亞起步。為什么呢?因為要做這樣的供需雙方匹配平臺，最重要的基礎(chǔ)就是數(shù)字基建，這很好理解，如果一個國家都不通網(wǎng)，談什么貨拉拉呢。而肯尼亞，恰恰是東非乃至在整個非洲，數(shù)字化程度都位居前列的國家。

從數(shù)據(jù)上看，65%的肯尼亞人通了網(wǎng)，52%的人有自己的智能手機(jī)。整個國家的信息化程度位居非洲第三，僅次于南非和毛里塔尼亞。GDP位居非洲第6，這意味著也有足夠的需求支撐其業(yè)務(wù)?？梢哉f是開局不錯。

從商業(yè)模式上看，無論是貨拉拉還是滴滴，都是典型的雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)模式。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)大家或許都理解，就是用的人越多，對該產(chǎn)品粘性越強(qiáng)，最典型的就是微信。

那什么叫雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)呢?亞馬遜飛輪就是典型。一個平臺上的買家越多，賣家也會跟著越多，而賣家越多，意味著可供選擇的商品越多，買家就更多，如此循環(huán)，形成飛輪。

回到滴滴的情景，平臺上的乘客越多，司機(jī)就會越多，司機(jī)越多，越容易打到車，乘客就會更多，也是如此循環(huán)。

但是像貨拉拉這樣的城際運(yùn)輸有所不同，就是在司機(jī)供給上存在更大約束。因為小汽車人人都能開，但大卡車的駕駛門檻明顯要高不少。

所以，包括像Lori這樣的城際運(yùn)輸公司，在發(fā)展初期，最需要把控的競爭資源不是顧客，而是運(yùn)力，也就是卡車司機(jī)。因此國內(nèi)的貨拉拉讓司機(jī)交會員費，那非洲的貨拉拉又是怎么做的呢?

首先，服務(wù)司機(jī)肯定是需要的，但服務(wù)的方式跟國內(nèi)倒不太一樣。由于非洲基建太差，很多地方路標(biāo)和地址都沒有，所以lori的員工大部分時間不是在做產(chǎn)品開發(fā)，而是在外面各種跑，要么是幫司機(jī)找路，要么是給關(guān)卡官員行賄，要么是幫司機(jī)跟貨主拉扯，還有的是去找半路失蹤的司機(jī)。

當(dāng)然還有一些更雷人的服務(wù)，比如給這些卡車司機(jī)發(fā)放刻著lori牌子的避孕設(shè)備。

lori的西非競品，另一個“非洲貨拉拉”，base在尼日利亞的Kobo360，倒是在塞錢方面更慷慨些。

傳統(tǒng)的運(yùn)輸公司一般先給司機(jī)30%的預(yù)付款，作為油錢和路上的伙食費，而kobo一開始就會給70%。除此之外，還給簽約司機(jī)提供卡車融資、柴油折扣、醫(yī)療保健、學(xué)費援助等，但司機(jī)們一般在任務(wù)完成后的2-3個禮拜才能收到尾款。

如果在路上發(fā)生事故，kobo還會派團(tuán)隊去維修。但這樣做的代價導(dǎo)致kobo在區(qū)域擴(kuò)張方面的確不如它的東非競品lori。

總而言之，把控運(yùn)力是這種城際運(yùn)輸行業(yè)在早期最重要的一步，鑒于非洲市場的特殊情況，非洲的貨拉拉們，可以說是幾乎在用扶貧的方式吸引司機(jī)。

而在城際運(yùn)輸行業(yè)的下半場，貨源就會變得越來越重要。在lori進(jìn)軍西非時，首先做的就是迅速拿下尼日利亞面粉廠、OlamGroup和Dangote這些在農(nóng)業(yè)和快消領(lǐng)域最大的三家公司，把他們綁定為自己的大金主，于是在不到一年的時間里，就將尼日利亞的業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大了十倍。

2020年11月，又牽頭非洲最大的物流服務(wù)商Imperial集團(tuán)旗下基金戰(zhàn)略投資了自己，進(jìn)一步綁定上游訂單，也因此成為2020年世界經(jīng)濟(jì)論壇GlobalTech Pioneer的獎項獲得者，是非洲僅有的2家科技公司之一。

不過，非洲的物流問題也不是靠幾個信息平臺就能解決的。因為非洲最大的問題，是國家和區(qū)域內(nèi)部的割裂。

從中國運(yùn)到肯尼亞的運(yùn)費，有可能比肯尼亞內(nèi)部運(yùn)輸還便宜，而如果想把東非肯尼亞的咖啡運(yùn)到尼日利亞，還得先中轉(zhuǎn)到歐洲，再到尼日利亞，因為兩者間根本不通路。要么就是有無數(shù)關(guān)卡阻礙，物流成本高到嚇人。

這導(dǎo)致了一個非常諷刺的現(xiàn)象，就是非洲國家內(nèi)部間的貿(mào)易量，往往遠(yuǎn)不如與大陸之外國家的貿(mào)易量。雖然去年《非洲大陸自由貿(mào)易協(xié)定》立的flag是要促進(jìn)非洲國家形成統(tǒng)一市場，但這會不會反而因為自由流動造成窮國和富國的貧富分化，繼而再度引起反彈，也不得而知。

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