跨境電商企業(yè)組織績(jī)效管理的流程是怎樣的？-ESG跨境

績(jī)效管理是關(guān)系著企業(yè)、員工的發(fā)展的，它是一個(gè)循環(huán)，一個(gè)循環(huán)完成后，再形成一個(gè)新的企業(yè)目標(biāo)，然后進(jìn)入新一輪循環(huán)。所以組織績(jī)效管理是有一個(gè)流程的，具體的步驟有哪些呢？

績(jī)效管理是一個(gè)閉環(huán)管理過(guò)程，具體流程可拆解為“績(jī)效計(jì)劃-績(jī)效輔導(dǎo)-績(jī)效評(píng)估-績(jī)效應(yīng)用”。

1、績(jī)效計(jì)劃：理清三個(gè)關(guān)鍵因素

其一，理清企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃的關(guān)系。

公司戰(zhàn)略的制定邏輯來(lái)自業(yè)績(jī)差距和機(jī)會(huì)差距。業(yè)績(jī)差距指現(xiàn)有業(yè)務(wù)還能做的更好，機(jī)會(huì)差距則指企業(yè)未觸碰的領(lǐng)域還有巨大的機(jī)會(huì)市場(chǎng)。

目標(biāo)是依據(jù)公司戰(zhàn)略分解下來(lái)的3年度、年度、甚至是季度目標(biāo)。目標(biāo)是否要調(diào)整，主要考慮兩點(diǎn)：目標(biāo)的制定是否合理；如果目標(biāo)合理，需要調(diào)整的不應(yīng)該是目標(biāo)而是目標(biāo)值。這也就解決了前文賣家提及的關(guān)于疫情之下目標(biāo)是否需要調(diào)整的問(wèn)題。

企業(yè)績(jī)效計(jì)劃則根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)進(jìn)行制定。

其二，績(jī)效計(jì)劃的制定要學(xué)會(huì)放棄和取舍。

管理學(xué)大師德魯克說(shuō)過(guò)，企業(yè)發(fā)展的第一步不是要確定朝什么目標(biāo)，而是決定要放棄什么。如果一家公司列出了100項(xiàng)績(jī)效計(jì)劃，那說(shuō)明真正的關(guān)鍵KPI被埋沒(méi)了。

目前普適的原則是，500人以上的大公司，通常不高于10個(gè)KPI；500人以內(nèi)的公司，KPI指標(biāo)不高于6個(gè)，老板如何取舍是關(guān)鍵。

其三，做績(jī)效計(jì)劃時(shí)，要做好資源配

俗話說(shuō)，巧婦難為無(wú)米之炊。在管理學(xué)中，“計(jì)劃”二字本身就包含“配置”的概念。即KPI的制定，需要有相應(yīng)的資源保障，幫助員工執(zhí)行落地。

2、績(jī)效輔導(dǎo)：老板的輔導(dǎo)和帶教能力至關(guān)重要

績(jī)效輔導(dǎo)，指企業(yè)與員工要時(shí)時(shí)保持互動(dòng)，幫助員工梳理問(wèn)題、解決困難。正確的過(guò)程輔導(dǎo)可以保證企業(yè)取得預(yù)期結(jié)果，而其關(guān)鍵在于公司是否有一批懂得幫助和輔導(dǎo)員工的導(dǎo)師。

跨境眼觀察在探訪跨境電商企業(yè)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，一些大企業(yè)已經(jīng)在組建導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)；一些中型企業(yè)即使沒(méi)有導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)，也會(huì)經(jīng)常帶領(lǐng)員工外出學(xué)習(xí)、交流；乃至一些初創(chuàng)型公司，老板有很強(qiáng)的輔導(dǎo)和帶教員工能力，在員工執(zhí)行KPI的過(guò)程中給到支持，做好過(guò)程中的賦能。

3、績(jī)效評(píng)估：能力維度+績(jī)效維度

績(jī)效評(píng)估即績(jī)效考核，是企業(yè)最為看重的問(wèn)題，因?yàn)樯婕暗狡髽I(yè)利潤(rùn)該如何分配。

首先，把結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，綜合員工的能力維度和績(jī)效維度進(jìn)行判定。例如考核HR關(guān)鍵崗位的到崗率，除了關(guān)注最終的入職人數(shù)外，還需要考量查看了多少份簡(jiǎn)歷、有多少人來(lái)面試、拒絕了多少人……不應(yīng)該只看結(jié)果，而忽視了員工努力的過(guò)程。

其次，無(wú)需太復(fù)雜，拒絕做“表”哥“表”姐。抓住關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)鍵考核要素，把員工從煩冗的“考核報(bào)表”中解放出來(lái)

4、績(jī)效應(yīng)用：遵循法則，更看老板格局

企業(yè)想要長(zhǎng)期打勝仗，就一定要遵從商業(yè)法則，回歸商業(yè)本質(zhì)?？?jī)效應(yīng)用，不是簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)，要“動(dòng)真格”。

原通用電氣CEO杰克韋爾奇推崇的20-70-10法則。即通過(guò)績(jī)效考核制度，篩選出20%的優(yōu)秀人才，70%的一般員工，10%不符合預(yù)期的員工。必須把最優(yōu)秀的20%的人才放在公司最核心的增長(zhǎng)事業(yè)上，不符合預(yù)期的10%的員工則進(jìn)行末尾淘汰制，讓整個(gè)公司的人力資源流動(dòng)起來(lái)。

錢怎么分？公司要算投資回報(bào)率，老板都想多賺錢、少支出。胡老師給予的建議是，把減少成本的觀念改為投入產(chǎn)出比?？?jī)效產(chǎn)出分為短中長(zhǎng)期去看，設(shè)置1到3年的獎(jiǎng)金池，減少因外部環(huán)境對(duì)員工考核造成的誤差。同時(shí)，拿出增量的部分做績(jī)效獎(jiǎng)金。

但錢最終怎么分，要看老板的格局，包括分錢體制下的股權(quán)激勵(lì)、合伙人體制、如何培養(yǎng)忠誠(chéng)的中高層骨干等等。

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