大賣品牌是如何開發(fā)產(chǎn)品的？-ESG跨境

列舉三個品牌產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)例，主要環(huán)繞“如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的有效開發(fā)和資源的有效利用”展開。使賣家對產(chǎn)品開發(fā)有一個宏觀的了解。

第一個：Anker，樹立產(chǎn)品營銷模式

Anker不僅精通產(chǎn)品和供給鏈，而且了解市場營銷。許多人以為市場營銷只不過是促銷，追逐熱門，做廣告…

但是實(shí)際上營銷更關(guān)鍵的是，決議開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，市場是否需要，許諾給消費(fèi)者帶來什么價值。

事實(shí)上，Anker在產(chǎn)品開發(fā)上也遇到了許多難題，畢竟一個產(chǎn)品從工廠出來更后到消費(fèi)者手中，誰也不知道消費(fèi)者在應(yīng)用中會涌現(xiàn)什么問題。

但Anker可以向消費(fèi)者許諾產(chǎn)品的質(zhì)量。它們做的產(chǎn)品都很居心，包含產(chǎn)品的包裝，包裝紙盒的硬度都到達(dá)了可防撞的水平，即使上面有貨壓，產(chǎn)品也不會受到影響。

為確保產(chǎn)品的性價比，他們從一開端就十分看重供給鏈，樹立了專業(yè)的供給鏈團(tuán)隊(duì)，連續(xù)改良供給鏈，以穩(wěn)固供給。

由于善于于產(chǎn)品和供給鏈，Anker成為超級大賣場，同時了解營銷，使Anker更上一層樓，成為世界知名的中國消費(fèi)電子品牌。

第二個：戴森，網(wǎng)紅產(chǎn)品的“兵器”

為何一臺戴森吹風(fēng)機(jī)賣2999元還讓消費(fèi)者“上頭”？

公司創(chuàng)建者JamesDissen給出的答案是：“一個讓你無法控制的痛點(diǎn)需要多少錢？”

除吹風(fēng)機(jī)外，戴森的吸塵器、網(wǎng)紅卷棒、凈化器、電扇等都非常受消費(fèi)者歡迎，戴森可以成為網(wǎng)紅產(chǎn)品，正因?yàn)樗薪鉀Q痛點(diǎn)的“兵器”。

這“兵器”就是他的馬達(dá)技術(shù)，以此技術(shù)為導(dǎo)向，賦能這些產(chǎn)品，同時也十分重視內(nèi)部構(gòu)造設(shè)計(jì)。例如：網(wǎng)紅吹風(fēng)機(jī)就像是在一根棒上添加了一個甜甜圈，戴森將馬達(dá)裝入手柄以減輕用戶腕部累贅。

Dyson說他的產(chǎn)品理念只分為三個程序：首先，找出一件常用的物品；其次，分析影響人們順利應(yīng)用它的痛點(diǎn)；第三，花精神解決痛點(diǎn)。

第三個：晨北，構(gòu)建供給鏈，支持商業(yè)王國

對企業(yè)而言，供給鏈?zhǔn)且环N很關(guān)鍵的商業(yè)邏輯，因?yàn)樗С种可虡I(yè)王國更基本的物資部分。

晨北深知這一點(diǎn)，在供給鏈上投入很大，借助管理軟件提高供給鏈。依據(jù)他的財(cái)務(wù)報(bào)表，他對供給鏈的把握到達(dá)了一個新的高度。

另外，晨北對小家電使用層面的懂得非常深入，把產(chǎn)品研討得很透辟，特殊是對空氣炸鍋的研討，如空氣炸鍋的螺釘、外部構(gòu)造、內(nèi)部資料，甚至資料是試水性或不試水性的，都有必定的研討。

只有晨北在產(chǎn)品開發(fā)上重視產(chǎn)品使用場景和供給鏈管理，其小家電的市場份額才逐漸上升，據(jù)財(cái)報(bào)顯示，晨北母公司VESYNC集團(tuán)年度收益3.49億美元，同比增加103.0%。

就像是上面這三個例子，各企業(yè)在資源上的優(yōu)點(diǎn)不同，在開發(fā)產(chǎn)品時，具體思考的問題和著重點(diǎn)也不同。然而，產(chǎn)品開發(fā)中存在著一些共同的問題，發(fā)覺這些共性問題是產(chǎn)品開發(fā)的第一步。

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