亞馬遜中國，太不“中國”？-ESG跨境

2019年4月17日，路透社等外媒先后爆出消息，的電商業(yè)務(wù)將退出中國，海外購、Kindle、云計算等業(yè)務(wù)繼續(xù)，目前的中國區(qū)總裁即將離任。

消息發(fā)酵5天，亞馬遜中國官方微博還是平靜如常。

在評論區(qū)，對于各類關(guān)于退出中國的詢問，亞馬遜官微的答復(fù)都是一樣的：“目前我們正在進一步深化向跨境在線零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，繼續(xù)推動以‘亞馬遜海外購’和‘Prime會員服務(wù)’為核心的跨境直郵業(yè)務(wù)模式?！?/p>

客氣、禮貌、清高，是一位與亞馬遜合作七八年的導(dǎo)購對它的印象。

“有想做好的意愿，但是臟活、苦活又不愿意干，它在中國市場的失敗導(dǎo)致了它的退出?！彼麑δ戏街苣┯浾哒f。

很多亞馬遜的員工和前員工也對南方周末記者表示，亞馬遜的失敗很大程度上是因為決策層失靈。

這也是進入中國的其他國外互聯(lián)網(wǎng)公司的通病，亞馬遜只不過重蹈了谷歌和雅虎的覆轍。

但即便丟掉中國市場，亞馬遜仍然是全球最大的電商公司。2018年，它的全年營收2329億美元，同比增長31%，其中電商業(yè)務(wù)2079億美元。未來，亞馬遜更多押注在云計算等網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）上，這一塊在2018年同比增長47%。

2019年2月，亞馬遜市值一度超過蘋果、微軟、谷歌，成為全球市值第一的公司。截至發(fā)稿，亞馬遜市值為9161億美元，遠超阿里巴巴的4846億美元。

1.“不是堅守， 是不思進取”

自2004年以收購卓越網(wǎng)的方式進入中國，亞馬遜中國的電商業(yè)務(wù)竟然越做越小。

Analysys易觀發(fā)布的《中國網(wǎng)絡(luò)零售B2C市場季度監(jiān)測報告2018年第3季度》顯示，天貓市場占比60%，京東26%，而亞馬遜只有0.6%。十年前，它曾經(jīng)達到15%。

在App Store上，按照客戶評論數(shù)來看，天貓54萬次、淘寶60萬次，亞馬遜5萬次。阿里系電商是亞馬遜的20倍。

在各種網(wǎng)絡(luò)評論區(qū)，充斥著大量關(guān)于亞馬遜服務(wù)的抱怨。比如手機購物界面非常亂、折扣力度不如其他電商、快遞配送中有物流人員侵占商品，而且沒有實時客服，有問題只能打電話、寫郵件解決等等。

有一位曾經(jīng)常在亞馬遜購物而后放棄的用戶留言說，“十來年如一日的不變，不是堅守，是不思進取。”

劉肯是一位在亞馬遜聯(lián)盟做了七八年的導(dǎo)購，他對南方周末記者舉例說，從價格系統(tǒng)上就能看出來亞馬遜有多落后。

早期的中國亞馬遜系統(tǒng)，只有一個價格，沒有折扣系統(tǒng)，商家想要打折只能改價。但在中國電商業(yè)，打折才是常態(tài)——阿里巴巴的折扣系統(tǒng)是“大學(xué)水平”，機制寫得明明白白；京東是“高中水平”，亞馬遜是“幼兒園水平”，亞馬遜一旦打折，就有很多BUG。

從客服來說，亞馬遜有電話客服和在線客服，但在線客服藏得很深。要在亞馬遜網(wǎng)頁最下方的“幫助中心”里找“需要其他幫助”，然后“聯(lián)系客服”才行。

通常只有涉及退款時，用戶才會找客服。如果是咨詢商品信息，就要留言等其他用戶回復(fù)，這跟淘寶京東的24小時在線客服相比簡直太原始，“等有人回復(fù)了，我已經(jīng)不想買了”。

“闖盟跨境”創(chuàng)始人Wade三年來在亞馬遜上做賣方，把中國的商品賣到美國、歐洲等地，他也為亞馬遜上的中國賣家做培訓(xùn)。

他在列舉亞馬遜失敗的原因時談道，在亞馬遜，只有你交費成為Prime會員后，才能享受當(dāng)日、隔日送達的快遞服務(wù)，如果不是會員，可能要等四天到六天。但是在天貓、京東這些國內(nèi)電商平臺，不用成為會員就可以享受當(dāng)日達和隔日達，服務(wù)的便捷程度高下立現(xiàn)。

2.錯在“將”不在“兵”

亞馬遜前資深員工寧清認為，亞馬遜中國一直沒有做好的原因在于決策。寧清曾在亞馬遜電商部門工作五年，現(xiàn)在阿里巴巴工作。

來中國后，亞馬遜始終沒有找中國本土的管理者做CEO。這是不少國外互聯(lián)網(wǎng)公司的共性。

來中國的15年中，亞馬遜換過4任中國區(qū)CEO——兩名外國人，兩名始終在外企工作的華人。

第一位中國區(qū)CEO王漢華，在美國讀博士，曾任摩托羅拉亞太區(qū)副總裁。他任職亞馬遜期間，在中國建立了11個運營中心和自有配送團隊。

2012年他離職后，亞馬遜先后派來了馮思哲（Steve Frazier） 和道格葛（Doug Gurr）兩位外國高管負責(zé)中國區(qū)，他們都沒在中國工作過，做了大約兩年就又換人了。

2016年，美籍華人張文翊任新總裁，她1990年代畢業(yè)于美國華盛頓大學(xué)，而后在英特爾公司20年，來亞馬遜后的主要功勞是推動了Kindle在華業(yè)務(wù)。

寧清說，這位CEO比較擅長做自有的硬件品牌，但是不熟悉零售。后來招來的幾個相對高層的人，“大家都覺得一般，離職率就比從前高了”。

劉肯對南方周末記者說，高管的頻繁更迭，使亞馬遜在中國缺乏長期戰(zhàn)略。

早期，亞馬遜在圖書、母嬰、鞋包、運動戶外都有優(yōu)勢，但最終都被別人切了蛋糕。一個總裁來了，主要精力在物流；另一個來了，主要精力又在Kindle和海外購?！皼]有一個戰(zhàn)略超過3年的，后來都涼了。”

宣傳攻勢太弱，是業(yè)內(nèi)人士普遍指出的亞馬遜的問題。直到它退出中國，還有很多用戶不知道在亞馬遜能買書以外的商品。

寧清回顧，亞馬遜在2004年進入中國后，直到第七年才開始真正管這攤業(yè)務(wù)。當(dāng)時總部投了不少錢，內(nèi)部討論是用這筆錢做營銷還是基礎(chǔ)建設(shè)，后來決定去做基礎(chǔ)建設(shè)，擴倉庫，建各地的運營中心。這個選擇的根源是亞馬遜始終比較低調(diào)，它認為把服務(wù)、商品和物流做好，自然會獲得消費者，但這一套在中國不太行得通。

“后來也投了一些錢，但京東和阿里確實非常能砸錢，亞馬遜顯得謹(jǐn)慎很多，最后沒收到效果，這兩年就不怎么投了?！睂幥逭f。

曾有亞馬遜員工透露，總部對中國區(qū)的控制度很高，普通高層接受采訪要匯報到總部，甚至中國區(qū)辦公室來了未登記的訪客，都要跟總部報備。也有亞馬遜資深產(chǎn)品經(jīng)理向媒體透露，美國統(tǒng)一產(chǎn)品設(shè)計，中國區(qū)沒有更改權(quán)限，中國區(qū)產(chǎn)品經(jīng)理的主要作用是向上反饋意見。

在接受吳曉波采訪時，劉強東曾經(jīng)談道，“當(dāng)年我們跟它（亞馬遜）打的時候，我感覺他們最核心的就是對中國團隊沒有信任，不授權(quán)，它的總經(jīng)理一直是外國人，而且是從來沒有在中國生活過的外國人，這怎么打仗??？

3.“水土不服”魔咒

對手過于強大，是亞馬遜中國失敗的另一個主要原因。

“如果說中國電商是個戰(zhàn)場，阿里、京東、拼多多每天都在打仗，而亞馬遜就沒‘戰(zhàn)’過?！眲⒖险f。

1995年，美國的亞馬遜電商網(wǎng)站開業(yè)，2004年通過并購卓越網(wǎng)進入中國。但發(fā)展十分緩慢，2007年才更名為“卓越亞馬遜”，2011年才叫“亞馬遜中國”。

亞馬遜剛來的時候有“王者氣派”，在圖書、母嬰、鞋包、運動戶外、圖書全品類都有優(yōu)勢。圖書是從卓越網(wǎng)延續(xù)來的，母嬰是亞馬遜全球招商帶來的進口品牌，運動鞋也一度是全網(wǎng)銷量最大的，既是正品，又便宜。

但這些戰(zhàn)機全都被貽誤了，如今阿里和京東已經(jīng)形成全品類巨頭，各個細分領(lǐng)域也有了知名平臺，亞馬遜似乎只有Kindle。

“闖盟跨境”創(chuàng)始人Wade對南方周末記者說，它沒有“入鄉(xiāng)隨俗”。比如亞馬遜每年的購物節(jié)，是7月的Prime Day 會員日，然后是年底的“黑五”、圣誕，都是外國的購物節(jié)，不符合中國人的購物習(xí)慣。但中國的“雙11”“雙12”，它又沒什么動靜。

人們的購物習(xí)慣已經(jīng)從線下轉(zhuǎn)到線上，又從電腦轉(zhuǎn)到手機，但亞馬遜的App做得十分粗糙，無論是界面、設(shè)置，還是等環(huán)節(jié)都非常老化，買起東西來不方便。國內(nèi)電商的App就會讓消費者“非常爽”。

對此，寧清說，亞馬遜的界面是全球統(tǒng)一的，它希望不同語言和地域的人都可以無障礙操作同一個系統(tǒng)。但跟國內(nèi)電商相比，它的界面太不好看、太不刺激購買欲了。

亞馬遜對頁面有一個要求，就是商品主圖上只能顯示商品，比如賣一個吹風(fēng)機，圖片只能顯示吹風(fēng)機，不能顯示無關(guān)的東西，比如模特或假發(fā)之類的。他們覺得這會有營銷錯覺和誤導(dǎo)。但國內(nèi)消費者不認，也是因為這層堅持，他們必然跟不上“直播賣貨”這樣的潮流。

在寧清看來，國外電商的前臺界面不是特別友好，卻更愿意把后臺系統(tǒng)搭建得很強大，在數(shù)據(jù)存儲、用戶信息保密方面不出錯。而國內(nèi)許多電商是相反的，前臺做得很漂亮，后臺一團亂麻，很多東西都是人工處理的。

亞馬遜不諳中國國情還體現(xiàn)在物流方面。劉肯提到，亞馬遜有一段時間堅持北京和新疆同等的快遞費，海外購目前也還是如此。但實際上物流成本差異很大，北京發(fā)順豐到新疆三十多元起步，京津冀是13元，但亞馬遜認為運費同價是“公正”的表現(xiàn)。

亞馬遜高層后來才更深地意識到中國市場和世界市場的不同。寧清了解的情況是，每一次中國高層跟總部匯報情況的時候，那邊都會很困惑，不解中國怎么會出現(xiàn)這種事情，所以做決策的時候會迷惑。

她認為，國外互聯(lián)網(wǎng)公司在中國活得艱難，部分原因在于過于小心謹(jǐn)慎，灰色地帶一概不碰。在政府關(guān)系、媒體關(guān)系方面，它們要比國內(nèi)電商遜色很多。

實際上，從2014年開始，亞馬遜對中國電商的“戰(zhàn)略放棄”就有了苗頭。

在亞馬遜財報中，2013年以前還有對中國業(yè)務(wù)的表述，從2014年開始，中國就不再單拎出來說了，直接劃入了“國際（海外）業(yè)務(wù)”中。

4.不加班的亞馬遜

亞馬遜中國敗在市場，卻并沒有失去“人心”。

南方周末記者采訪的多位亞馬遜中國員工與前員工，對它幾乎是“零差評”。

雖然是互聯(lián)網(wǎng)公司，但亞馬遜是彈性工作制。每天8小時工作時間，早上9點到9點半上班，晚上6點下班，雖然不一定準(zhǔn)時離開，但7點前大家基本上都走了。沒干完的工作帶回家也可以，但不鼓勵加班文化。

“亞馬遜是非常尊重你的個人生活時間的?！睂幥鍖δ戏街苣┯浾哒f，雖然忙的時候也會加班，但它盡量做到不占用個人時間，如果占用了會覺得慚愧，不會像國內(nèi)企業(yè)一樣覺得理所當(dāng)然，用“工作就是生活”來洗腦。

在阿里巴巴，她的工作節(jié)奏是晚上9點以后才算加班，晚上七八點開會是正常節(jié)奏。剛開始，她覺得可以更合理地安排會議時間，但發(fā)現(xiàn)大家已經(jīng)覺得這是理所當(dāng)然。

在知乎上，也有前亞馬遜員工提到，亞馬遜是比較穩(wěn)定的“朝九晚六”，有時去醫(yī)院或者接小孩，發(fā)郵件請假就可以早點走或在家工作。她認為跟國內(nèi)大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司相比，亞馬遜是“能使你工作和生活平衡的好公司”。

寧清不認為這是在“養(yǎng)懶人”。以她的經(jīng)驗來看，不加班的亞馬遜，團隊工作效率不一定低于國內(nèi)電商。

她說，阿里部門界限劃分不很明確，發(fā)現(xiàn)了一個業(yè)務(wù)契機，兩三個部門同時去做，誰好就留下誰的，那另外一兩個團隊的精力就白費了。亞馬遜是絕對不會這么工作的，做好計劃、指定團隊、高效完成。

在工作人數(shù)上，亞馬遜中國和阿里、京東完全不是一個量級。目前阿里巴巴員工約8萬人，寧清說，亞馬遜中國一共兩千多人，做電商的團隊去年是四五百人，現(xiàn)在可能三四百人。

讓她印象深刻的是作為亞馬遜企業(yè)文化的“14條領(lǐng)導(dǎo)力原則”，比如顧客至上、主人翁精神、創(chuàng)新簡化、好奇求知等。她不覺得這些是虛的，它們真的是指導(dǎo)細微工作的標(biāo)準(zhǔn)，讓自己的職業(yè)生涯受益匪淺，比如“主人翁精神”，手頭的每個工作都要自始至終負責(zé)到底，不能撂挑子。

南方周末記者采訪的另一位亞馬遜前員工曾在合規(guī)運營團隊工作，她對亞馬遜印象最深的也是“14條領(lǐng)導(dǎo)力原則”。不管是公司的會議室，還是每個辦公室，都有這14條原則，它內(nèi)化在員工的腦海里。員工普遍會主動完成自己的工作，不會拖著不干活。在跟上級意見相左時，也按照14條原則來做，不按職位定是非。

這位員工記得，每年年會的時候，亞馬遜CEO杰夫·貝索斯都會寫一封“感謝信”，再附上1990年代他的第一封員工感謝信，提醒大家“不忘初心”，不要忘記加入亞馬遜的原因。

寧清說，“除了在亞馬遜因為年度績效考核而離職的人以外，其他我身邊走掉的員工都挺熱愛亞馬遜的。”

在社交軟件上，針對未來裁員的問題，有亞馬遜員工匿名說，大部分會內(nèi)部消化，轉(zhuǎn)崗或去國外，選擇很多。寧清也表示，很多人可以轉(zhuǎn)崗，被裁的人補償條件也很優(yōu)渥。

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