小拖鞋一季賣爆，5000雙售罄！傳統(tǒng)代工小廠如何在亞馬遜成功轉(zhuǎn)型？-ESG跨境

大型企業(yè)有錢有人，中小企業(yè)何去何從？張鋒總經(jīng)理的傳統(tǒng)外貿(mào)中小企業(yè)—東信公司成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗大放送！

賣家介紹

張鋒

—東信公司總經(jīng)理

■ 主營產(chǎn)品：拖鞋

■ 運營站點：亞馬遜美國站、歐洲站

■ 經(jīng)營戰(zhàn)績：

二十年傳統(tǒng)外貿(mào)拖鞋小企業(yè)成功轉(zhuǎn)型跨境新貴，開賣第一季賣爆5000雙！

2年時間營業(yè)額亞馬遜業(yè)務(wù)占比過半，產(chǎn)品毛利率比原有代工業(yè)務(wù)高出15%！

過去的30年前，是中國外貿(mào)飛速發(fā)展的時代，也是許多代工廠的黃金時代。改革開放的春風(fēng)讓中國制造從一簇小浪花，最終掀起了“Made in China”的滔天巨浪。

和中國千千萬萬的傳統(tǒng)代加工外貿(mào)企業(yè)一樣，張鋒總經(jīng)理所在的東信公司也是在這個時候投身于外貿(mào)事業(yè)之中，開啟了拖鞋產(chǎn)品的B2B代工生意，主做歐美市場，淘到了自己的第一桶金，一干就是二十年。

契機

作為老外貿(mào)人，每年都會面對國際形勢，商務(wù)政策的調(diào)整，張總習(xí)慣階段性調(diào)整產(chǎn)品及價格來適應(yīng)周期的國際政策波動，但是從2015年開始，原以為仍會持續(xù)增長的傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)開始乏力、萎縮，外貿(mào)單子肉眼可見的毛利逐步下滑讓他開始漸漸變得焦慮。

起初他寄希望于行業(yè)的好轉(zhuǎn)一直在觀察等待，但等來的還是客戶的不斷壓價，競爭愈演愈烈，直到2018年連續(xù)幾個超低毛利的訂單讓廠子在扣除運營成本后毫無凈利時，工廠和團隊都陷入了前所未有的生存壓力之中。

這時的張總深深感到，整個OEM代工外貿(mào)出口已經(jīng)進入“微利”時代，運營的風(fēng)險和困難往往不能夠和企業(yè)營收成正比，傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)以后的處境會越來越難，企業(yè)必須做出戰(zhàn)略性的改變，必須尋找新賽道，這時他留意到了跨境電商這條道路。

現(xiàn)在回想起向跨境電商邁出轉(zhuǎn)型的第一步的確不容易。從2018年底接觸到跨境電商的概念一直到2019年最終啟動，張總也是做了近一年的思想斗爭。

張鋒

“我們不像大企業(yè)那樣有雄厚的資金，豐濟的人才及團隊選擇，和多種資源扶持，一切都是要靠自己摸索?！?/p>

對于一個專注傳統(tǒng)外貿(mào)十幾年的代工廠來說，從自己熟悉的賽道換到了一個全新商業(yè)模式，不了解電商平臺規(guī)則，不了解國際市場趨勢，捋不清合適的入駐平臺，缺乏相應(yīng)人才和團隊，面對這些現(xiàn)時的困難，那時的張總并不是完全沒有掙扎與遲疑，但他心里明白一點，這是順勢而為，是一條必須要走的路。

起步期，老總親自帶！

對于跨境這個事，在轉(zhuǎn)型初期張總堅持親力親為

張總看到過很多周圍傳統(tǒng)企業(yè)的老板會會有一種思維，他們想通過挖人或代運營的方式做甩手掌柜，覺得我只要找到合適的人，全部授權(quán)給他，就能做好這個業(yè)務(wù)，但之后的發(fā)展大都不太理想。

張總的理念是：跨境業(yè)務(wù)是老板的業(yè)務(wù)，必須自己帶著往前沖！

只有老板親力親為，員工才會重視跨境電商這件事，整個公司的資源才能調(diào)動起來，才有可能成功

于是在初期，張總放下之前的外貿(mào)固有思維放空自己從零學(xué)起，很快就掌握了跨境電商的一系列知識和業(yè)態(tài)的大致情況，通過結(jié)合自己原有的外貿(mào)團隊物流及工廠資源，加上外招的運營類骨干人員，很快組建起了3-4人的跨境業(yè)務(wù)突擊隊。

也恰恰因為他是老板，最了解公司未來希望發(fā)展的方向，所以在堅定了以高品質(zhì)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)建立自己的品牌，從而獲得議價權(quán)及更高的溢價空間的戰(zhàn)略方向后，張總沒有猶豫選擇了亞馬遜作為他的跨境起點。

張鋒

“亞馬遜很適合打造品牌，它注重的是產(chǎn)品本身，好產(chǎn)品很有機會打造爆款，加上我們有歐美外貿(mào)的經(jīng)驗，而亞馬遜的歐美用戶量巨大，我們銷量增長速度快?！?/p>

通過張總的親自參與研發(fā)選品和整體推進，從而得到了全公司的資源支持，這個跨境突進隊很快就完成了選品，亞馬遜入駐，上架售賣等一系列動作，搶在2019年底開售第一批產(chǎn)品，取得了令他們驚喜的成績。

由于推進迅速，上架及時，踏準季節(jié)，第一季的平均日出單量就高達300單左右，很快就把他們備的第一批5000雙拖鞋就全部售罄了，這給了他們極大的信心鼓舞，于是通過不斷復(fù)盤，不斷磨合，團隊不斷的發(fā)展成熟。

經(jīng)過兩年的時間，亞馬遜上的營業(yè)額已經(jīng)占到了公司整體銷售額的一半以上，而且這個占比還在不斷擴大，最可喜的是產(chǎn)品毛利率要比現(xiàn)有的B2B代工業(yè)務(wù)高出15%以上，這讓張總更加感到這條路走對了！

控品質(zhì)，重研發(fā)，避侵權(quán)！

控品質(zhì)！

對于傳統(tǒng)工廠來說，張總之前的產(chǎn)線是允許3%左右的次品率的，因為這是外貿(mào)經(jīng)銷商所可以接受的范圍。而跨境業(yè)務(wù)的不同是產(chǎn)品是會直接到達終端用戶，而用戶對于任何一個次品的反饋很可能會通過留評反饋在你的鏈接上，這對于每一條鏈接都是一個打擊。

所以張總說他對于生產(chǎn)線次品率的要求是0%，嚴格的品控也讓東信通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品獲得了消費者的好評，保持了穩(wěn)定的出單量。

重研發(fā)！

對于張鋒來說，既然決定了要培育品牌，那么在產(chǎn)品研發(fā)上一定要堅持高標準。做了十幾年的工廠，他太了解那些看起來一樣的一雙鞋，原料不同的情況，成本可以相差數(shù)倍，對于中小外貿(mào)企業(yè)來說，為了搶訂單，相互壓價，最后為了低價競爭不得不在原材料的偷工減料從而壓縮成本。

避侵權(quán)！

同時對于中國的代加工企業(yè)來說，沒有太強的設(shè)計專利意識，很容易陷入到抄襲困局中，而對于版權(quán)監(jiān)管，在歐美的處罰是非常嚴格的，張總的團隊在初期就因為成員的不注意踩過這個坑，某款產(chǎn)品達到一定相似度，被對方提告，雖然后面調(diào)節(jié)后和解了，但也給團隊帶來了很大的觸動。

張鋒看來，偷工減料低價競爭這都不是中小企業(yè)的長遠之路，他要做的是小而美的業(yè)務(wù)，通過跨境電商和亞馬遜，他要用品質(zhì)和品牌來掌控溢價空間。張鋒采用了國外款式設(shè)計與國內(nèi)面料設(shè)計將結(jié)合的設(shè)計團隊，在設(shè)計和研發(fā)十分用心，對于國外消費者在面料和顏色上的喜好進行實時研究，不斷改良款式。

他堅持對品質(zhì)面料的選擇，即使有時候成本要高一些，也不愿為了多掙那么點快錢去選擇相對差的材質(zhì)，這使他們的產(chǎn)品也獲得了自然流量和一定的固定客群，減少了退貨率，復(fù)購率也逐步增加，幫助了團隊建立備貨時的信心。

小單快跑，把握周期！

對于中小企業(yè)來說，資金量不如大企業(yè)那么雄厚，這是不可回避的現(xiàn)實，所以在備貨方式和周期上，東信摸索出了自己的一套方式。

1、亞馬遜FBA要求需要熟記，跨境產(chǎn)品的包裝尺寸對于減少物流成本非常重要，和傳統(tǒng)外貿(mào)包裝不同，跨境包裝差之毫厘，每個產(chǎn)品就有可能會高出幾美金的運費。

2、對于新款，柔性結(jié)合，小單快跑，將工廠分成大貨線（傳統(tǒng)B2B及成熟跨境產(chǎn)品）及跨境新品小批線，兩者靈活結(jié)合的方式來運作，新品先走小批量測款，等鏈接穩(wěn)定后再接續(xù)大批量訂單。

3、部分季節(jié)性強的拖鞋，一定要提前2-3季度安排生產(chǎn)計劃，例如冬季拖鞋，在黑五網(wǎng)一旺季來臨前的一個季度（9月）就必須要發(fā)貨了，留意亞馬遜入倉時間及店鋪評分很重要，同時用FBA和海外相互配合來控制動銷率。

回憶起從傳統(tǒng)外貿(mào)工廠轉(zhuǎn)型跨境電商的這幾年的發(fā)展，張總很感慨，或許其中的艱苦、奮發(fā)、與磨練，對于他和團隊成員來說，都是人生路上一次無比寶貴的記憶，但是他非常慶幸自己做出了正確的選擇。

張鋒

“中小企業(yè)資金人員都不如大企業(yè)雄厚，并不可怕。如果你對自己的產(chǎn)品有信心，不是抱著賺快錢的心態(tài)，而是朝著打造品牌深度的方向去發(fā)展，那么跨境電商市場和亞馬遜一定是你新賽道的選擇！”

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